徐樂江鋼鐵業不知底在哪里鋼鐵2020年

徐樂江：寶鋼2015年產能規劃達6000萬噸

據寶鋼報道，人民、新華社、經濟、中央人民廣播電臺、中央電視臺共同推出了《加快經濟發展方式轉變·訪談錄》專欄，邀請部分央企負責人回顧應對國際金融危機沖擊的經驗體會，并就企業轉變經濟發展方式談思路和舉措。不久前，寶鋼集團公司董事長徐樂江應邀就鋼鐵行業面臨的挑戰，以及寶鋼推進“精品+規模”戰略等接受了中央電視臺頻道的專訪。節目播出后，受到了廣泛關注，為此本報整理了徐樂江接受央視采訪摘要，以饗讀者。

：很多人無法理解，按道理中國是全球鐵礦石最大的進口國，在市場上我們似乎應該擁有更大的話語權。但其實從這幾年鐵礦石談判的歷程來看，似乎是一年比一年嚴峻，除了2008年國際金融危機那一年，鐵礦石在價格上有一次比較大的降幅以外，其他每年都是在漲價？

徐樂江：您說的這個現象是存在的，寶鋼曾經談過一次漲幅9.5%的談判。中國是世界上最大的鐵礦石進口國，但是沒有形成做大的power,就是沒有形成議價權。這是很令人惋惜和擔憂的。

：您覺得其中最主要的原因是什么？

徐樂江：最主要是中國鋼鐵產業集中度低，以及對世界貿易的游戲規則我們也還在熟悉當中。10年以前，中國進口鐵礦石三分之一是寶鋼用的。現在中國鋼鐵業發展迅猛，大量的鋼鐵企業使用進口鐵礦石，但其中許多中小鋼鐵廠尚未具備到國際上采購鐵礦石的能力，這樣就產生出很多鐵礦石貿易商。目前，全世界只有中國存在一個國家兩個價格，一個長協價，一個現貨價。像印度，一直對中國采用現貨市場價，但是對于日本、韓國，這些產業集中度高的國家卻不是這樣。日本四家大企業的產業集中度接近75%，作為談判代表的新日鐵與其他三家企業具有高度的一致性。

寶鋼作為談判代表多年，但我們的談判需求，很難兼顧到中國的大中小企業，所以現貨市場也應運而生了。某種程度上，我覺得這是發展速度較快帶來的問題。我相信隨著經濟發展方式的轉變，特別是工信部、發改委提出的解決鋼鐵行業存在問題的導向，以及市場經濟和市場調控的積極作用，未來中國的鐵礦石市場一定會迎來一個良好的秩序。

在這里我也想向三大礦山說，有遠見的企業家，一定會考慮在這么大的一個鐵礦石市場的長遠利益和實現雙贏的問題。長協的體系在今天可能面臨著瓦解，但是鋼鐵廠離不開鐵礦石供應商，鐵礦石供應商同樣也離不開鋼鐵廠，我認為待以時日我們能夠形成一個雙贏的局面。

：過去鐵礦石談判一直是寶鋼為主導，去年由中鋼協開始挑頭來做，但是去年的談判非常不順利。今年又重新變成寶鋼了，這種變化之間，您覺得說明了什么？

徐樂江：你的問題是媒體上的說法。為什么選寶鋼作為礦石談判代表，是因為寶鋼最早融入了國際鐵礦石貿易，我們百分之百用進口礦，對鐵礦石市場比較了解。這幾年鐵礦石進口量增速很快，去年切換到中鋼協也是根據中國鋼鐵業的現狀。根據WTO的規定，礦山和鋼鐵企業都選談判代表。寶鋼占全國鋼產量的份額以及中國鋼鐵業的復雜結構，決定了寶鋼不足以代表整個行業的共同意向。中鋼協某種意義上起了一個協調全國鋼鐵行業的意向的作用，但寶鋼作為鐵礦石談判的一線代表一直沒有變。中鋼協起的是協調和領導作用，不在一線談判。

：您剛才談到現在鐵礦石談判面臨如此狀況有兩個原因，一個是中國鋼鐵行業集中度比較低，另一個是供求關系。但是我們看到另外一個說法，實際上這些年談判過程中，也有寶鋼談判策略的問題，每年到長協議價談判的關鍵時期，寶鋼就提價。

徐樂江：媒體對鋼鐵行業的運行規律并不了解。寶鋼過去出價是每季度一次，2008年國際金融危機以后，為了適應市場的變化節奏，我們改變策略，每個月出一次。像去年12月份寶鋼出價的時候是漲價，所以媒體炒作說寶鋼是談判代表，卻又漲價，顯然和所處的角色不符。我覺得這種說法不合道理。礦石是個市場，有供需關系；鋼材也是一個市場，也有供需關系。礦石談判在去年10月份、11月份就開始，寶鋼連續兩個月降價。今年四五月份，媒體都認為寶鋼應該漲價了，但是我們根據產品結構和用戶需求，來評判供需關系，4月份沒有漲；5月份，在鐵礦石高成本下，我們雖然漲價，但漲幅也不是很大。

：寶鋼作為談判代表，參與鐵礦石價格談判的時候，你們制定鋼材出廠價格策略，是不是完全不考慮礦石談判的情況？

徐樂江：不是，一定會考慮，但也要綜合考慮到鋼材市場的需求。鐵礦石和焦煤決定了鋼廠65%到70%的成本，但是鋼鐵下游市場和鐵礦石并不是一一對應的線性關系。根據下半年鐵礦石強勁上漲的趨勢，中國鋼材市場是不是能夠把鐵礦石漲價的成本傳遞轉嫁到下游用戶，就很難說了。

：您的預測是什么？

徐樂江：我的預測是要看所在行業的景氣情況。比如說全球的航運業到現在也沒有達到2008年國際金融危機前的水準，所以造船用的鋼材漲價顯然不現實。生產石油勘探打井用的油管、套管行業，前幾年發展很快，尤其在國際金融危機那年，三分之一的石油管產品都出口到了歐洲、美國，包括中東。而現在，反傾銷、反補貼，貿易保護主義抬頭，很多產品都回來了。中國自己消化不了這么多，盡管產品質量不錯，生產成本比那時還高，但供需關系決定了價漲不上去。

我舉這兩個例子想說明，這兩個市場和鐵礦石有內在關系，但更多地表現在鋼鐵企業盈利的厚和薄。鐵礦石漲價了，如果這種壓力傳導不到下游，今年中國的鋼鐵業可能面臨著比去年還困難的局面。去年一季度是最低迷的時候，隨著中央政策效應顯現以后，盡管中國的鋼鐵企業的利很薄，僅有3%的銷售利潤率，但是無論如何是前低后高。但今年在整個宏觀經濟逐步恢復的情況下，應對危機經濟刺激政策效應有所遞減，我預測鋼鐵行業會比去年還困難。

：過去總的來說長協價還是比現貨價要便宜一些。當長協價整個體系瓦解之后，我想對寶鋼這樣的企業是否會壓力劇增？

徐樂江：這個觀點是成立的。寶鋼在這么多年里建立了和三大礦石供應商的長期協議，在這方面寶鋼在過去是受益的。這次轉變對寶鋼應該說是有沖擊，而且沖擊不小。顯然寶鋼要和國內的鋼鐵企業站在同一條起跑線上。唯一有利的是，在鐵礦石運輸市場上，我們這么多年的積累，還有一些獨到的競爭優勢。但對寶鋼來說，是挑戰也是機遇，過去大家說這方面你起步較早，享受的優惠待遇比較多?，F在的情形，就迫使我們要把產品做得更有競爭力。對一個鋼廠來說，不管是大高爐還是小高爐，流出來的鐵水基本上是同質化的，但生產出來的產品就完全不同了，附加值差別很大，這就是有競爭力的企業和沒競爭力的企業，或者發展階段不同的企業的差異了。比如說，早期我們和新日鐵的鐵水一樣，但是他們能生產汽車板，我們就生產不了。對寶鋼來說，要抓住這次機遇，真正把我們的競爭力體現出來，可以說是逼出來，倒逼出來。

：現在也有一些人悲觀地預測，在這樣一個價格體系瓦解之后，未來十年到十五年，國內大型國有鋼鐵企業可能都要逐漸消亡。

徐樂江：這有點太悲觀了。因為對礦山來說，鋼廠都不買礦，都瓦解了，礦山也就關門了。所以礦山季度定價機制，也是根據市場的，比如說要定三季度價的時候，它要參照二季度的市場。但是現在礦山壟斷，所以它強勢。今后市場會發生變化的，如果鋼廠在未來10年、15年都經營不下去的話，礦山一定也經營不下去。最終兩個行業還是要回到一個理性的市場上來，有利于上下游行業長遠健康發展。

：每年的鐵礦石談判，未來還要繼續，在您看來，一方面我們怎么擺脫三大鐵礦石企業對市場壟斷所造成的影響，另外一方面我們怎么盡量減少對他們的依賴？

徐樂江：市場經濟很有魅力的地方就是市場會發揮調節作用。我和三大鐵礦石巨頭的CEO說，你們的強勢必然會逼得鋼廠往上游走。目前全球已經發展到四十幾個國家在開始探礦，或者是在做基礎物流設施，開始做礦山設施。根據市場經濟的規律，供不應求了，就可能導致謀取暴利。但謀取暴利不會持久，一定會有新進入的行業競爭者。我覺得對中國的鋼鐵業來說，包括寶鋼，要走出去，在資源上開展一些投資，勘探能形成生產能力的項目?，F在這方面的趨勢已經可稱之為是如火如荼，我認為這是打破三大家壟斷的一個最有效方式。

：兩年前，您在接受一次媒體采訪的時候，曾經提到，寶鋼要走出去，當時還希望參股力拓。

徐樂江：上個世紀末，在鐵礦石非常不景氣的時候，寶鋼和淡水河谷合資了600萬噸的鐵礦石，按現在的說法叫權益礦。權益礦的概念就是賣什么價，這由市場定，但是礦石商的盈利根據我的權益，可以分紅。鐵礦石漲價，我們也能獲利，好處就在于可以對沖礦石漲價。2000年寶鋼和力拓合資了1000萬噸的權益礦。目前，國內大中型鋼鐵廠，包括不搞鋼鐵企業的，很多搞資源行業的都投身于鐵礦石這個市場了，這樣的話，我覺得未來競爭格局會發生變化。

：寶鋼打算采取什么樣的戰略來應對目前鋼鐵行業面臨的嚴峻挑戰？

徐樂江：寶鋼三十多年來，通過引進、消化、吸收，現在步入了創新的境界。寶鋼從三期項目建設開始，唯一沒有干的項目，就是高牌號取向硅鋼，當時的設計是7.5萬噸。大家都知道寶鋼一期工程是從新日鐵引進的，但是到1996年我們要去買取向硅鋼技術的時候，新日鐵說這個技術再賣給你，我們就沒有什么看家本領了。寶鋼為此開始了為期10年的技術創新歷程，2008年，第一卷取向硅鋼下線。現在我們的取向硅鋼產品，已經可以用于制造三峽發電設備的大型變壓器。

：精品+規模，這兩個詞是否能夠準確概括二次創業？

徐樂江：比較形象。過去寶鋼根據國內需求一直做精品，以國內人無我有為主。比如，馬口鐵做成易拉罐，中國現在就寶鋼能做。寶鋼三期上馬口鐵時，國內也有馬口鐵技術，但是我們定位了一個最難的DI材，到現在國內還只有寶鋼一家能做。

：不就是一個啤酒罐嗎？我們自己不能生產又能怎么樣呢？

徐樂江：對，就一個啤酒罐。說起來好像沒有多大意義，不像上天入海的高科技產品，但是和老百姓生活密切相關。對我們搞鋼鐵的來說，中國人連一個啤酒罐都生產不了，干5.68億噸鋼，不掉價嗎？毫無疑問，在經濟建設、國防事業方面寶鋼也是承擔了很多。比如說，核電蒸發器用的690U型管，全球只有三家企業能做，我們去年把它做出來了。有些產品國家需要，但可能在比較長時間里不賺錢，但寶鋼必須去做。當然還涉及到國家的武器裝備、航空航天事業也一樣。我認為，是寶鋼義不容辭的，而且也必須做好。

：您年輕的時候去日本實習，給您觸動最大的事情是什么？

徐樂江：1984年在新日鐵實習期間，他們的裝備水平對我觸動很大，還有就是他們的工人和管理者為企業干事情的精神。那個時候，中國剛從計劃經濟過來，我們廠里每人都有自行車，但公車從來都沒有私車保養得好。但是在日本，員工給企業干活，和給自己干活是一樣的，這讓我覺得非常震撼。我一直在想這個問題：員工和企業共生存這樣的價值觀是怎么形成的？我覺得，企業光是追逐效益，員工得不到很好的回報，社會沒有得到很好的回報，企業就不可能有長久的健康發展。企業文化是很關鍵的，文化的力量甚至能夠超過規章制度。相隔23年后，我又去了我當年實習的君津制鐵所，和我的很多日本老師聚會。他們盡管退休、離開了，但是對企業還是充滿很深的感情，這樣的企業我覺得是偉大的。

前面我介紹了很多精品的情況，但規模沒有講。對寶鋼來說到現在為止，新建項目的機會很有限了。中國鋼鐵業現在已經產能過剩，寶鋼再要發展，唯一的途徑就是和國內的鋼鐵企業聯合重組，然后調整結構。不少鋼廠的硬件裝備已經水平不低了，把寶鋼的軟實力跟他們的硬實力結合起來，這對寶鋼，對鋼鐵行業今后的發展都是有好處的。

：寶鋼在兼并重組過程中成功的招數是什么？

徐樂江：第一，各企業在自身發展當中，一定有其獨到之處，我們尊重其文化、習慣、傳統。第二，在聯合重組之前，從它的裝備、工藝、人員，到我們后面的規劃，都交流得非常充分。第三，定位很重要。我們和上鋼聯合重組要根據他們所占的市場、資源，還有今后發展的定位，這對其今后走得順利與否非常重要。裝備全部更新了，干部技術人員也去了，但和我們心目中要達到的目標、競爭力還有距離。過去一個企業兩萬多人，其他的人都分流完了，剩下來大約5000多人，但是真正能夠駕馭這套設備技術，有一個能力培養的過程。今天我們還不敢說和上鋼聯合重組大獲全勝。但是對后面進來的兩個企業，比如說寧波鋼鐵，它干的是板材，裝備和工藝就走低成本路線，不可能要求它去干和寶鋼大院里一樣的汽車板精品。但是它干低成本的產品是有競爭力的，一年下來，效果非常不錯。這對寶鋼后面的聯合重組也有借鑒意義，一定要因地制宜，文化融合，發揮協同效應。從寶鋼已有的優勢和人家的優勢互補角度出發，這樣聯合重組以后，不僅是做大，而且能做強。

：國際金融危機的時候，寶鋼兼并了寧波鋼鐵。是迫不得已還是一個新的市場契機？

徐樂江：兩者都有。寶鋼實際上在寧波有個夢，是上個世紀九十年代初就做的，寧波是塊建大鋼廠的好地方。我們目前形成的在中國的布局，叫兩角一邊。所謂兩角就是寶鋼地處長三角，我們現在又在珠三角和韶鋼、廣鋼重組，還要建湛江項目；一邊就是西北邊，八鋼已進入了寶鋼集團，按照國家的經濟調整規劃，和包鋼還在接觸當中。重組對我們來說，更多的是機遇的把握。

中國鋼鐵業下一步要轉變發展方式，淘汰落后毫無疑問。能源資源浪費、污染大的落后產能要被淘汰。這里面還有一個布局調整的問題。天津、北京、河北、遼寧、山東等環渤海灣省市，鋼材產量達3億噸，但自己消化不了，50%外銷。再看看廣東、福建、廣西三個省區加起來3000萬噸不到，用鋼量卻很大，一年從北方拉過來的鋼材要五六千萬噸。然后再看我們的集中度，發達國家，像日本四大鋼鐵廠家，集中度達到75%；韓國只有兩家，集中度將近80%；美國四家接近70%，歐洲也一樣。但是，到2009年，我們前十家鋼鐵企業的產能集中度加起來只有42%，前5家只有29%。

：寶鋼在尋求重組兼并，有些民營企業就說了，錢也不能寶鋼一家賺。

徐樂江：兩個月前，我們和中國最大的民營鋼鐵企業沙鋼在北京人民大會堂簽了一個戰略合作框架協議。我認為，不管是國有還是民營，或者合資，都要按照市場經濟規律辦事，市場經濟的規律就是優勝劣汰。

：之前曾聽說過寶鋼想在2010年的時候，達到1億噸的產能，現在看來好像不能實現了。

徐樂江：我們從來沒有說過在2010年達到這個產能。去年的振興鋼鐵企業計劃明確提出來，形成三到五家5000萬噸以上的特大型鋼鐵企業，這是一個衡量集中度的坐標體系。但我更認為，這三到五家要真正具有競爭力，不能為了提高集中度而提高，這樣才能改變現在中國鋼鐵業集中度太分散的被動局面。

：寶鋼在未來中國鋼鐵行業里，你覺得所占的行業比例大概是多少比較合適？

徐樂江：寶鋼新一輪規劃到2015年，形成6000萬噸的產能，但是我們的目標后面加了一個α。之所以用α，就是說具有不確定性。

第一，整個行業發展的趨勢到底如何？這個和宏觀經濟有關系；

第二，寶鋼實施兼并擴張后的掌控能力到底如何？如果重組后不但對方競爭力沒提高，還把寶鋼自己給拖下去了，這個顯然不是我們的目的。

所以，這個α是根據宏觀經濟、行業發展還有寶鋼的能力提升來確定的。在上一輪發展目標制訂的時候，我們提出過8000萬噸。國際金融危機以后，我們更冷靜了，更謹慎了，一定要按經濟規律辦事。

：經歷這么多年的重組，您還被評為中國的十大并購人物。在這個過程中，您覺得最難的是什么？

徐樂江：中國的市場經濟是改革開放以來才培育、建立起來的，很多地方還在完善過程中。我仔細研究過米塔爾和安賽樂的并購重組。在發達的市場當中，同樣是搞鋼鐵的，可能你的理念，或者是你的經營能力，比另一個鋼鐵企業的經營者要強，就可能出現第二兼并第一的情況，盡管那是一個很難成的案例，但是米塔爾先生做成了。今天中國并購的市場環境、條件還在培育過程當中。比如，我們和新疆八一鋼廠的聯合重組，并購很成功，發展也很成功，能夠走到今天，最主要是國資委以及新疆自治區政府的觀念決定的。新疆自治區領導表示，上世紀五十年代王震等老一代革命者建了八鋼，現在交給寶鋼，比新疆自己管能夠發展得更好，更健康，更有競爭力。

：聽您說硅鋼好像在變壓器這個行業使用，這項技術如果我們國內自己不能生產的話，意味著什么？

徐樂江：意味著你受制于能生產的廠家。我到新疆特變公司去走訪，新疆特變的董事長就跟我說，他制造變壓器的水平上去了，但買不到硅鋼。西門子采購日本的硅鋼，再轉給他，顯然這當中增加了費用。變壓器能夠造了，買不到最基礎原材料。第二方面我覺得，硅鋼的生產是對一個鋼鐵企業生產控制、產品質量和技術的綜合檢驗。硅鋼的成分控制要求苛刻，如果這個都能做到，我們再干汽車板、家電這些產品，就沒有道理做不好。目前，我們的生產設備只能生產9萬噸的取向硅鋼，但是我們再把這個體系向別的品種推廣。今后做別的品種，也能這樣，成為一種習慣，我想寶鋼整體的水平，包括成材率都會提高。

：您作為一個技術派出身的寶鋼董事長，過去的經歷對您今天的工作有怎樣的影響？

徐樂江：我1994年當寶鋼副總，在此之前更多的是從事技術和技術管理。到我當副總以后，我感覺自己掌握的知識不夠用了，要學的專業知識很多，一個鋼鐵企業的領導不光會干鋼就行，經濟效益是衡量干得好壞的客觀尺度。我當時向謝企華總經理提出來說，送我去培訓吧。所以我在相當長一段時間里，不斷地學習我過去沒有掌握的知識和本領。后期我很大的精力放在了管理知識的學習上，包括到美國培訓，回國后讀MBA，以及公司上市以后的現代企業制度和法人治理結構，以及金融知識的學習，人工作一生也就是不斷學習的一生。

：您身上有技術報國的信念。作為一個這么大央企的負責人，這一個信念是不是成為這個崗位的一個前提條件？

徐樂江：不一定。作為央企的一個負責人，毫無疑問你應當熟悉這個行業的規律。但如果更多地把精力局限于技術的話，恰恰是荒了自己的田，種了別人的地。我今天更多的是需要把寶鋼各層的管理者擰成一股繩，充分發揮他們的作用。昨天我們開技術創新大會，請五位“金蘋果”專家做報告，在他們的專業領域里，我和他們有很大差距。作為一個央企的負責人不能成為這個行業的外行，必須懂得這個行業的規律，石化石油是一個規律，鋼鐵是一個規律。但是在今天，僅僅是一個技術專家，是無法勝任這個崗位的。生產經營我關心，但底下各個生產單元那個高爐出事，那個輥道不轉了，這不是我要關心的事了。我關心得更多的是人民幣是不是加息和人民幣升值，鐵礦石從長協變成季度定價和由此帶來的衍生產品等等。

：寶鋼1978年開始建設，這也是中國改革的元年。這三十年，中國在改革開放，寶鋼也在往前發展，我不知道您怎么看待寶鋼的發展過程和中國改革開放的關系？

徐樂江：寶鋼是改革開放的產物，沒有改革開放，就沒有寶鋼。所以寶鋼成長的過程是伴隨著中國改革開放發展和壯大的。1994年我們就提出要和國際會計體系接軌。寶鋼出去學習培訓交流和人家講技術講生產講通了，一年生產干完后，評價體系卻講不通。因為中國有自己的會計體系，所以我們很早就和國際會計體系接軌了。接下來的路，寶鋼還會伴隨著中國經濟的崛起去實現我們的二次創業目標。過去我們打開國門學別人成功的，今天，寶鋼除了國內的事做好以外，還有一項重要任務就是走出國門。不僅是把鋼材賣出去，在鐵礦石方面投資，獲取資源，我們還在規劃在海外新建鋼鐵項目，在發展中國家或者在發達國家實施兼并重組，形成我們在海外的鋼鐵體系、產業體系。我們基本上把國際化分成這三個步驟來分階段推進。寶鋼要融入全球經濟，當然也會成為在國際資本市場上市的一個公司。

：我們知道2008年的國際金融危機對鋼鐵行業的沖擊非常巨大，寶鋼當時的訂單也大幅減少。我不知道當時在那種情況下，您作為寶鋼的掌舵人，面對的壓力有多大？

徐樂江：2008年的國際金融危機來得很突然。9月25日雷曼兄弟倒臺以后，實際上從四季度開始，就蔓延到全球。2008年前三季度的時候，我們認為可能是寶鋼歷史上獲利能力最好的一年。寶鋼股份當時已完成170億元的利潤，集團公司當時已經完成了346億元了。還有一個季度，按往常，我們想集團公司可以獲利400多億元，寶鋼股可以破200億元。但這場危機來得突然，整個行業頃刻之間沒有訂單了。沒有訂單，買的鐵礦石也用不上。我們長協價一夜之間比現貨價高出了一大截，這在寶鋼歷史上，從沒遇到過，壓力很大。我記得11月22日，溫總理帶著部長們來上海調研，在寶鋼開了座談會，看了現場。陪他在現場看的時候，我記得，他講得最多的一句話是“信心比黃金更重要”。作為寶鋼的一把手，我非常能體會這句話。四季度也是寶鋼歷史上第一次季度虧損。寶鋼歷史上大概有月虧損的，全年虧損沒有過，季度虧損大概也就這一次。在此之前，我讀過1929年的大蕭條，也讀過日本從1990年到2000年的《停滯的十年》，這次是我們自己經歷了，刻骨銘心。

：寶鋼經歷了這次危機，您覺得得到最多的是什么？

徐樂江：看到了我們的不足。在此之前，中國的鋼鐵業有很長一段時間順風順水。市場經濟不會是一帆風順的，一定會有它的客觀規律起作用，國際金融危機就像當頭一棒，把寶鋼人給打醒了，所以2009年我們實施了市場倒逼機制，管理變革的力度也很大，目的就是要提高寶鋼的應變能力和抗擊打能力。

：寶鋼的二次創業和你們在國際金融危機當中經歷的是不是有直接的關系？

徐樂江：就整個宏觀經濟而言，你這個說法我贊成。中國的鋼鐵行業我認為到了一個劇烈競爭的時代，應對這一場競爭，恰恰是寶鋼提出二次創業的原因所在。這場白熱化的競爭可能拉得很長，但是一定會有一個結果，我覺得中國鋼鐵行業未來的幾年到了真正的調整期。盡管隨著中國經濟的發展，城市化、工業化對鋼鐵基礎原材料需求仍在，但是行業本身發展到了非轉變發展方式不可的時候了。否則，守著粗放的發展方式，鋼鐵工業必然會走入死胡同。

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