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中國首富王健林的電商夢（下）_名家觀點_突襲

速記摘錄版全文：

李海剛：解讀趨勢，發現價值，大家好，歡迎來到《極客說》，我是李海剛，坐在我對面的依然是極客專欄作者朱飛，朱飛你好！

朱飛：海剛好，大家好，我是朱飛！

李海剛：上期內容，我們梳理了中國首富王健林豪言50億發力電商和O2O的來龍去脈。也初步析了他在萬達集團年中總結會上所發布的新戰略。今天，我想和你再詳細聊一聊，王健林電商新戰略成敗的關鍵！

朱飛：對于這個問題，市場上有很多解讀，也沒有標準答案。我想，我們今天來聊這個問題，也不會有答案。說說我們個人的想法，給大家提供另一個維度的參考吧！

李海剛：嗯，我們今天不下定論，僅分享我們看到的部分可能性。清末大戰略家曾國藩先生說過一句話，叫做可議事者不可圖事。大家往往認為這句話的意思是說夸夸其談的人，不可以一起做事。其實，這是一種誤讀。我覺得，曾先生的本意是說，提出解決方案的人，并不一定是方案執行的最佳人選。受出身、經驗、社會關系等外在因素影響，方法論的締造者并不一定是該方法的最佳實踐者。在當今快速發展的商業社會更是如此。也就是說，我提出來的方法，我自己并不一定能做到最好，身邊沒有說話的人可能比我做得更好。我們今天的內容，只要有一點點參考價值我們就成功了。

朱飛：哈哈，的確如此。你這么一說，讓我想起常看藍球的人經常說的話：你行你上啊！要是以這種思維方式去解讀，這個事情就沒法討論了。我們很多時候是拋磚引玉！

言歸正傳，我們今天討論的話題，是希望給大家一些啟發。說不準王健林聽到我們的內容后，能把電商和O2O做得更好了呢。

李海剛：哈哈，希望如此！言歸正傳，先回顧下王健林電商新政的四大關鍵點：

1、組織上：放手發展，給予充分自主權。但放手并不意味著放任，還要有強有力的監督。

2、資源上：所有上資源均分享給電商。依靠萬達每年產業內的幾十億人次客流，取得整合優勢。

3、品牌上：構建物理模式，定義萬達電商。用兩年時間回答出萬達電商是什么。

4、模式上：聯合中國最大的幾家電商，以聯盟形式快速找到方向并盈利。

我覺得，這四點說得非常到位，作為一個傳統商業的大佬，王健林能在這么短的時間內全面理解互聯思維，并給自己的解決方案，的確不簡單。盡管這里面還有很多不完善的地方，但從王健林思維模式轉變速度上看，萬達電商的未來也可能做出超出我們想象的事來。

朱飛：大佬畢竟是大佬嘛！這四點，其實已經覆蓋了整個頂層戰略的構想。王健林自身的魄力和對互聯思維的認可都無話可說。作為中國首富，他一手把萬達打造成高端商圈的代名詞，不可謂不厲害。在對互聯思維的接受程度上，從與馬云對賭到主動“認輸”取消賭約再到主動擁抱互聯，甚至包括“派遣”其兒子在絡賺足眼球，都表明王健林已經做好擁抱互聯的準備，可以說帶頭的“獅子”已經準備好了。

但是，除了王健林之外，很少看到其它高管的轉變和表態。“獅子”做好準備了，那些執行戰略的高管“羊群”是否做好準備了呢？真能在聽完一次報告就轉變思想嗎？即使轉變了真的能學以致用嗎？我看未必。更重要的是，“但”后面的內容才是重點，“放手并不意味著放任，還要有強有力的監督”,這本身就是一種矛盾，八字還沒一撇就開始談監督，可是外行怎么監督內行呢？

李海剛：所以，在項目實際執行過程中，人才最為關鍵。早前，萬達電商多位高管離職，就轟動一時。萬達電商人員薪資水平非常高，但為什么人才流失率卻是一直高居不下呢？核心問題不是出在錢上，而是文化沖突。

朱飛：對！就像王健林本次所講，“但”轉折后面的問題是很重要的。他說放手并不意味著放任，而且要有強有力的監督，這就是傳統商業思維和互聯思維的一個矛盾。就像現在很多人講的，不懂的人怎么監督懂的人呢？怎么解決？可能要從企業文化入手！

李海剛：但后面是非常關鍵的！在互聯領域有一個不成文的共識，那就是要隨時迎接變化，并快速做出調整。有一次問360老大的戰略是什么時，他的回答是：我們的戰略 就是沒有戰略。

朱飛：嗯，變化很快，也是實情！

李海剛：因為互聯變化太快了，這前所做的戰略可能在短短的半年時間，甚至不到半年的時間，就可能變得面目全飛。所在做互聯時，與傳統商業所做規劃的程度是完全不同的。

萬達集團業務盤根錯節，管理鏈條相對較長，內部文化相對保守，與互聯企業的生存狀態反差巨大。如果不是王健林親自出馬，并從根本上尋找改變，從互聯公司挖過來的人才，很難適應萬達現在的企業生態，出走風波還會持續上演。沒有人才的穩定性，發展也就無從談起。不過，從王健林的言語中，已然看出其思維方式的轉變。“不要用萬達的傳統管理模式管電商”意味深長！但可能還需更進一步！

今年7月，萬達電商管理層大換血，原奢侈品電商佳品COO董策將出任CEO,原高朋副總裁高峽出任COO。新上馬的高管都可謂互聯領域的老將。如果工作模式和文化生態也能隨之升級，再加上大力度的資金支持，萬達電商和O2O或許明年會是另一番天地！

朱飛：嗯，不錯！一個企業人才觀和企業文化的改變，可不是一天兩天的事，盡管王健林有意大變革，但現實的挑戰還是非常大的。但萬達電商要想有所突破，這道坎必須跨躍！

李海剛：沒錯，王健林既然要拿出50億來做電商和O2O，顯然是有備而來，在商界摸爬滾打這么多年，自然知道人才和團隊文化的重要性。

不過，人才只是一方面。萬達電商能玩多大，另一個關鍵是看其線上線下資源的整合程度和效率。

朱飛：沒錯，O2O就是一個線上線下的深度整合。整合其實是成敗的關鍵。從報告中可以看出王健林也意識到了這一點。他在年中會上就強調，“所有線上資源給電商”，以及“在萬達系統內部實現上一卡通”，足見其開拓線上資源的決心和結合線下的確有資源。

依托現有的線下資源，相信萬達電商自成一家應該問題不大，線上線下打通現有的業務也能做成一個千億銷售規模的電商小帝國。

但是，再想做大，做成大電商帝國就有些麻煩了。一方面，萬達再強但畢竟覆蓋有限，線下的擴展速度費時費力，線下和線上的打通也要耗時間，可預見萬達電商在成長到一定時間后必將遭遇瓶頸。另一方面，萬達對入駐的商家也并非具備完全控制權，廣大商家也在其它電商平臺有布局，不可能在萬達一棵樹上吊死，這也制約了萬達電商的未來高度。

李海剛：你講的我是比較認同的，要做好O2O，一是時間，二是線下的力度，還有就是對商家的把控能力，其實萬達電商在這些方面做得還不夠。但在半年會上，王健林如此濃墨重筆地強調這一點，也反映了當前萬達集團內部各系統各自為政的狀態。王健林也想改變這種各自為政的狀態。作為一個龐大的集團公司，要想全面實現資源集中，絕非一朝一夕之功。但資源一旦整合，威力不可小覷！萬達集團的線下實體資源遍布全國各地，服務品類覆蓋酒店、娛樂、餐飲、旅游、零售等眾多關鍵領域。這些資源通過線上整合、打包、分發后，能夠更加高效地服務目標客戶，大幅提高客戶粘性。這樣一來，萬達電商的O2O布局會變得非常獨特，并且實力也會強于一些當前已經在路上的公司。

朱飛：是啊，畢竟起點高。不過，王健林所謂的一卡通，并不算創新。線上線下打通，各地聯動，消費統一，積分通用等本應如此。所有商場已經在這么做的。

李海剛：但是，有一點值得注意，雖然不算創新，不同人做，效果就完全不一樣了。比如，這個工具微軟、新浪、易從技術上看都能做，但為什么干不過騰訊呢？

朱飛：哈哈，這么說，也有一定道理！

李海剛：所以這里面有一個關鍵，這張卡放在咱們手中可能沒有用，但如果與萬達集團龐大的線下資源相綁定，感覺立即就不一樣了。它所帶來的“通吃”效應遠非“小家碧玉”所能企及。并且，公司內部資源打通，只是第一步，發展到一定規模后，萬達電商和O2O版圖必然會橫向擴展，接入、整合更多線上、線下資源。合作、結盟、并購……都順理成章、水到渠成！最終，可以形成一個以萬達集團為核心的強大的產業生態系統。此時，萬達集團的影響力將遠超現在。這也是為什么，王健林再難也做電商和O2O的原因。

不過，這只是一種可能，萬達電商和O2O的帝國夢才剛剛開始，其前路漫漫，還需邊走邊看！

朱飛：的確如此，王健林的想法很好，但實踐起來并沒那么簡單。萬達電商實現你所說的自我打通，再做到橫向擴展，兩年時間可能不夠。而王健林在半年總結會要求，公司可以在兩三年不盈利，但10年8年不盈利，就要好好調整了。

李海剛：對！

朱飛：兩年時間，我覺得不夠。并且，王健林在半年總結中的要求，很重要的一點是：要在兩年內回答用戶萬達電商是什么。這是什么邏輯呢？萬達電商已是高端商圈的代名詞，他也希望能回答萬達電商是什么。而這一點更難！

李海剛：回答萬達電商是什么，更多的品牌層面的問題吧。

朱飛：我覺得，品牌很多時候不是一個單純的問題。品牌形象的確立，不僅僅是市場推廣層面的問題。淘寶、京東用了十年時間，才讓大家形成固定的品牌認知。所以，我覺得我們接下來，需要觀察萬達電商能實實在在的做成什么事。

品牌這事，是一個長期工程，而且比較虛。但實實在在所做的事則是用戶每天都能感受到的。比如物流的快慢、日常品類的更新、上體驗的升級，等等！

所以，回答萬達電商做什么，關鍵還要看萬達電商能否快速找到方向，并快速形成規模。在用戶心中形成固定的正向印象。慢慢得讓用戶自己認識到，而不僅僅是靠品牌包裝，我說我是什么！萬達電商的策略和市場布局，必須步步為營，一步一步來。中國所有成功的電商，都不是一下就成功的，長的十余年，短的也有三四年，所以萬達電商還需靜下心，一步一步來。步子邁大了，可能一朝出錯就可能前功盡棄。

李海剛：以產品促品牌，我還是比較認同的。以于快速形成規模，王健林也沒想光靠自己。他在半年會上已經明確指出，希望聯合國內最大的幾家電商形成聯盟，共同發展。這樣可能會快一些。

朱飛：沒錯，這又回到了我們上期聊過的一個話題。王健林的結盟想法，很可能是他的一廂情愿。最后，能與其結盟的很可能是二三線電商。而這種“弱弱聯合”風險很大，輕則不歡而散影響進度，重則無法調和風崩離析。

李海剛：嗯，這個話題我們上期內容已有過詳細解讀，這期不多講了。對于萬達電商能否成功，另一個關鍵話題是，50億夠不夠，這50億怎么花？光靠砸錢是否有效？

朱飛：50億對于我們來說，的確是很多很多了。但放在電商行業還真不算多少錢！

但電商不是房地產，錢多錢少不是關鍵。從亞馬遜到阿里，從京東到其他活的滋潤的電商，初期都是沒多少錢的… 比如淘寶，最初肯定比易趣的錢少，但易趣一度被淘寶打跑了；比如京東，一度錢要比蘇寧和國美少得多，但現在是蘇寧和國美在努力追趕京東的節奏，以免徹底掉隊…不過如果是直接挑戰京東或阿里，50億還真算不上什么大數目，物流、人才、價格戰、營銷推廣、開始幾年不盈利……

李海剛：時代變了，方法也得變。王健林要想后來居上，肯定不是那么簡單。對于50億是多是少，名夠不夠用，我覺得關鍵還得看王健林想怎么花，近兩三年的定位是什么！我在市場中也聽到了一些不同的聲音，有人說萬達電商這50億根本不夠，從他們想干的事來看，很快就會花完。做好電商和O2O王健林還需要拿出更多的錢來。不過，也有人認為，從王健林的規劃看，50億足夠了。關鍵是看能不能請到真正懂的人，來花這筆錢。懂的人花這上錢，能事半功倍。

朱飛：哈哈，好鋼要用在刀刃上嘛！

李海剛：哈哈哈……對，的確如此。另外有一些人認為王健林做電商和O2O是掛羊頭，賣狗肉，本質上還是做傳統商業。只不過是換了一個說辭，改一改萬達集團的“老舊”形象，王健林是想搭一搭互聯思維和O2O的順風車。這些話說得有些重，不過也的確代表了相當一部分人的判斷。在這里，我想借用21世紀傳媒發行人吳伯凡先生經常說的一句話，那就是：它不一定說出了某些真實的東西，但它真實地說出了某些東西！

朱飛：哈哈……

李海剛：萬達電商是成是敗，涉及到很多因素，定位、人才、文化、整合、聯盟、品牌等都是非常重要的環節，相信50億只是個開始，好戲還在后頭。我們也將持續關注。今天的內容就到這里，李海剛，朱飛在《極客說》為你解讀趨勢，發現價值。我們下期再見！

朱飛：再見！

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