今天筆者就和大家探討一下經銷商轉型的一些

近兩年，絕大多數的快消品類，主流單品的銷量近兩年都出現了增長停滯甚至下滑，大多數經銷商采取橫向擴張模，通過拓品類來實現銷量的橫向的增長。

但是經銷商們都很清楚，如果還只是橫向擴張，不改經營模式，終究不是辦法。一來是橫向擴張的邊界總是有限，二來是大多數品牌商的品牌和在一個會議上產品都已經老化，下滑已經是大多數品類的常態。要想再發展增長，就要真正深刻的研究轉型這個話題。

為什么要提底層邏輯這個話題？筆者在近期的走訪當中，發現了很多城市經銷商互聯轉型的爛尾工程，很多地方的同城倉建成之后，貨進不來；加盟了平臺之后，運營不起來；自己技術開發，產品做的體驗太差等等。這些問題的背后，折射出經銷商轉型過程中都比較盲目，很多底層的邏輯沒有想清楚就匆忙進入，出問題也就在所難免了。

今天筆者就和大家探討一下，經銷商轉型的一些底層的邏輯。

既然是轉型，就要對當前的市場環境有準確的認知，以及對未來行業的發展有一個方向性的預判，只有在準確的認知和方向性的預判前提下，經銷商的轉型才不會變得盲目。

一、做未來戰略預判，先研究消費者變化

一談到市場變化，大家都在說消費升級，互聯沖擊，但是怎么升級？因為什么沖擊？很難有經銷商朋友可以系統講出來。其實所有的變化都來自于消費者的改變，如果企業做未來戰略預判，前提是一定要先研究消費者。

其實以前經銷商是不需要研究這類消費者的，一來是一些經銷商手中的產品還在市場擴張階段，不需要考慮用戶太多的感受，只要產品夠好，品牌夠響，渠道夠強，就可以把一只產品賣向全國。

可是互聯的出現，徹底的改變了消費者的消費認知和消費行為，

這個時候絕大多數經銷商和企業并沒有深刻的感知到這種變化。這就導致傳統供應鏈從商品研發到零售的體系迭代的速度遠遠落后于消費者的變化和迭代，說白了，消費者變了，你卻沒有變，產品賣不好，是必然的結果。

消費者的確變了

互聯的出現，對消費者的改變是永久性的而且是不可逆的，當消費者消費認知提升，自我意識開始覺醒，開始追求多樣化，個性化，千篇一律的工業化消費品已經不能滿足消費者的多變的需求，而且B2C電商所帶來的海量的商品，極大的豐富和滿足了消費者的各種需求，互聯讓消費者的選擇權，真正的握在了自己的手中。

另一方面，自我意識的提升，也改變了消費者的購買動機，從功能性需求，逐漸轉變成自我滿足，自我認同，買一件產品不是因為多有用，而是自我獎勵，告訴自己應該用點好的，甚至是形成錯覺，自我暗示用了什么東西，自己能變成什么樣的人。

這個時候你發現：你廣告打的再響，消費者也不買賬，問他為什么不買，他會告訴你，你的產品太土了，而且上的產品更好，更便宜。

可是消費者只是貪便宜嗎？看一組數據：2016年，我國城鎮居民恩格爾系已從2013年的35%大幅下降至29.3%。另外，城鎮居民用于醫療、教育、娛樂、旅游、交通等服務性消費的支出占比由35.7%上升到41%，上升了5.3個百分點，而用于食品和服裝能支出占比由43.2%下降到36.8%，下降4.4個百分點。這組恩格爾系數說明什么？說明老百姓越來越有錢！

葉茂中對消費者的變化有一段比較經典的描述：肚子吃飽了，當然心思會活絡，理所應當。當生活中的剛需消費品已滿足乃至過剩之時，消費者自然而然尋求更高消費方向，有錢沒處花？那是犯罪啊同志們。

互聯不僅僅是工具

在對互聯的認知上，要知道：電商不是渠道，互聯也不是工具，對消費者而言是一種生活方式。

互聯打破了時間，空間的限制，讓消費者可以無時不刻的。如果你的商品還只是12小時（店內營業時間），用戶不會等你開門，另外的12小時，一定會有人替你補上。

你的競爭對手，已經不是貨架上的同行，而是天貓，京東，美團外賣，甚至是滴滴和摩拜。

作為經銷商，如果想在供應鏈環節當中不可替代，那么，經銷商就必須在通過做好消費者洞察，研究消費者的消費行為，圍繞著消費者的消費行為構建自身的產品結構和商業模式。

二、未來經銷商的價值，在于縱向供應鏈服務

對于品牌商來說，存在的基本價值，就是滿足消費者的需求，當消費者的消費理念和消費行為發生了本質的改變，那么，對于品牌商來說，也就一定更要變，當然，這不是我們今天需要探討的話題。

在互聯時代，社會化分工的大背景下，品牌商和消費者的改變，勢必要改變中間經銷商和零售商的業務模式和商業形態。商流可視化，物流路由化，資金金融化，信息數據化是供應鏈鏈主對供應鏈服務商的基本要求，這就讓原來中間商之間的合作關系發生了一些改變。

這種改變，筆者稱之為：由鎖鏈形態轉變為鋼絲繩形態。

什么是鎖鏈形態和鋼絲繩形態？

鎖鏈形態，是指供應鏈當中每個環節之間，相互依存又獨立的個體，鎖鏈當中的每個環節之間的關系，是傳遞關系，是博弈關系，信息是不相通的，而且每個環節一旦離開了這個鏈條主體，就失去了存在的意義，而且這個環節是不具備獨立承載相應功能。

鋼絲繩形態：是指供應鏈當中每個成員之間，都是直接能夠連接供應鏈的上游和下游，每個個體既能獨立承擔起供應鏈兩端的業務，鋼絲繩當中每個成員又能合作，承擔起供應鏈兩端更大的業務需求。

這種轉變，簡單來說，就是由橫向的全職能專向縱向專業垂直領域服務。

如果用實際的業務模式來形容，可能原來經銷商一個人干的活兒，現在有專業的本地化同城配送公司，B2B交易平臺，專業的拓客或者地推團隊來完成。每個公司的業務模塊，都可以獨立和品牌商合作，同時也能本地化聯盟，一起完成品牌商在本地化的營銷工作。

而這些商業模式的內核，是數據，是金融，是信息流。

三、內容營銷，已經是經銷商的基本能力

毫無疑問，經銷商做供應鏈，單單的倉儲物流職能，被分化后，經銷商就只剩下一個最重要的職能，就是本地化的市場營銷工作。

原來市場營銷，只需要把產品做好鋪貨，做好生動化，在賣場做好產品促銷推廣，產品就可以動銷。但是現在做渠道，單單把產品鋪進渠道，已經不能有效的產生動銷，這個時候，經銷商做市場營銷，還需要具備把產品直接賣給消費者的能力。

所以，經銷商一定要具備和消費者直接溝通的能力，好在優勢在于，經銷商可以結合于本地化的令眾人厭惡媒體資源，利用互聯做創新。

互聯的傳播工具，如公眾號、微博還是騰訊的廣點通，其實都是可以讓你去和消費者接觸的管道，但是經銷商要清楚的是，弄個公眾號不叫互聯營銷，關注你的也不是粉絲，加個好友，那不是CRM，搞個群，也不是社群。對消費者的傳播廣告式的灌輸已經失效，如何通過優質的內容吸引，和消費者真誠的溝通，才是經銷商要去重點去修煉的內功。

產品就是顏值，內容就像演技，顏值再高，架不住粉絲喜新厭舊，不具備內容營銷的經銷商，要趕緊補上這一課了。

四、互聯轉型前提是企業必須完成數字化轉型

經銷商的互聯轉型，是有一個前提的，那就是企業自身內部和外部必須實現數字化轉型。簡單來說，你企業所有的運營，一些都是可以實現信息化和實時，不論是內部管理，還是外部交易，還是市場營銷工作，全部都可以通過信息化系統統一，都是可以通過實時的數據，讓你無時不刻的可以看到企業運營的狀態。

很多經銷商連企業自身的數字化轉型都做不到，想去做互聯轉型，是一個比較困難的事情。

當你企業自身本身信息化程度較高的時候，利用互聯工具來實現自身商業的賦能，本身就是一個升級的過程，而不是變革。

五，一切的轉型前提，是組織驅動的轉型

講了這么多轉型的邏輯，不論是思路，模式，營銷還是技術，這些的背后，都是由人來驅動，再牛逼的技術，都需要好的運營手段，再厲害的商業模式，都是需要人來實現，傳統商貿的組織驅動模式，肯定是不符合未來互聯時代下的新供應鏈體系。

如果真的想要轉型，第一步，就要在組織驅動上，實現有效改革，尊重個體的價值，真正激發個體的潛力，在組織層面上驅動企業商業模式的落地和執行。而不是單單的copy和加盟別人的商業模式。