1明確公司階段目標到底是市占率還是企業利

不少SaaS同行多次問到我關于定價的問題，這個確實不好寫，幸好8月份上了中歐商學院的管理（微觀）經濟學，結合這些年做商業的實戰思考，給大家由淺入深講講吧。

一、傳統定價策略“價格策略”是很標準的MBA課程，基礎內容大家可以自己搜索，我只挑和SaaS產品定價相關部分聊聊。

在完全競爭的市場，企業沒有定價權，決定價格的是供需關系；需求量-價格曲線的價格彈性，表明價格對客戶需求量的影響。除此之外，還有非價格因素：政策、客戶收入水平、廣告、相關產品等。

還好，SaaS產品大部分是在不完全競爭市場，幾個寡頭有定價權。

定價邏輯主要有2種：“成本導向”定價和“競爭導向”定價。前者是輔，后者為主。也就是說，報價的底線是成本+合理的利潤，在這之上，根據競爭情況定價。

成本這部分，按微觀經濟學經典理論，在一個企業做管理決策時，例如報價，要考慮的是變動成本（加做這一單增加的成本），而非沉沒成本（已經發生的費用）和固定成本（與產量無關的管理費用、固定資產折舊費攤銷等）。

這里的變動成本包括了售前成本、客戶服務、運維支出等，但多數屬于人工成本，而人工成本有共享復用屬性，需要財務部門協助精算。

按照博弈論，在寡頭市場的博弈中，有限次數的博弈（競價）容易產生雙輸的雙方出低價策略。如果考慮無限次數博弈，雙方應該用理性報價，為自己和對手都贏得長期盈利。

二、SaaS定價實踐步驟好，永遠正確的理論說完，說點兒有實踐指導意義的。為了簡化定價這件復雜的事情，我給一個思考框架吧。

1、明確公司階段目標：到底是市占率，還是企業利潤貢獻最大化？

戰略選擇不同，策略當然不同。傳統企業的目標都是后者，SaaS公司因為融資可能在階段性目標上會有不同。

2、變動成本核算，找到價格的底線。

剛才說過，研發投入等變動成本不作為考慮。但銷售團隊的新購增購銷售提成、管理提成、績效獎金、實施成本和服務成本等科目要考慮進來。

即使以市占率為主要目標，“銷售團隊正毛利”還是底線。否則你就得補貼銷售團隊，銷售團隊在層層高目標的壓力下，難保會在業績里注水。這是一個大的經營邏輯，企業管理者不要試圖與人性做斗爭。

3、參考市場上同類產品的價格，根據產品及服務的差異選擇合適價格

既有市場價格是客戶能接受的價格，有很強的參考價值。

如果SaaS產品要與傳統軟件競爭，可以考慮采用同類傳統軟件1/3左右的價格作為年度租用價格。因為傳統軟件是一次支付為主（后續每年10~15%的維保費），而SaaS可以多年收下去。

如果該領域同類軟件有國際品牌，同樣可以錨定標桿品牌制定本土定價。

同時，SaaS即使是同類產品也很一定要設法展示差異。

SaaS市場競爭中，如何在產品設計階段定義功能差異、在售前階段如何找到應用場景價值差異、如何包裝SaaS產品與其他配套服務（包括售后實施、輕流程咨詢、售后服務/客戶成功等）將決定價格水平和競爭格局。

這里我多說一句，在低準入門檻的市場上，不要想這通過低價“滅”對手，對手崩盤你也漲不了價，因為你有利潤后新對手就會進來。詳見我的另一篇《SaaS創業路線圖（九）怎樣的競爭策略最聰明？》。所以產品+服務的差異化才是解決盈利問題的關鍵。

中國的中大企業市場與國外很不相同，美國雇員會自己找工具解決問題，中國企業則大多向供應商要全套解決方案，而且最后是供應商全套主導交付“交鑰匙”給甲方。這樣的格局貌似讓SaaS廠商很痛苦，但其實這也是創造差異化價值的機會。

對應創造這個差異化價值的就是售前崗位，沒有售前的公司可以通過銷售和產品部門的合作來創造這個價值。

4、以上“合適價格”可以定地偏高一些，然后通過折扣控制不同行業/規?？蛻舻膶嶋H報價。

不同行業的客戶對產品及服務的需求差別很大，不同行業韋文軍忐忑不安地走進總經理辦公室：你好的員工平均創造的營收及利潤差別也非常大。舉個例子，O2O公司可能有上千銷售，每個銷售一年可能只為公司帶來十萬利潤，如果按人數算，每年支付上百萬購買一個SaaS產品，還是有不小壓力的。

因此除了劃分多個功能不同的版本（體驗版、標準版、企業版、旗艦版...）之外，嚴格控制每個行業的折扣范圍可以濃也是一個實操中的好辦法。

如果做折扣，就一定要嚴格管理，同一個行業的客戶折扣率差別不能太大。否則客戶會感覺受欺騙，認為你們公司很不正規。

5、一些靈活的定價方式——僅供參考

這半年我深聊了80多家SaaS產品，除了按人年收軟件服務費，其中有不少有趣的定價和付費方式，

我也和大家分享一下。

a、CPS(CostPerSale，按效果付費)。如果是營銷類的SaaS產品，這個方式其實是更容易被客戶接受的，只要這個方式比百度、今日頭條便宜就行，例如“每條線索20元”。

如果每個新客戶另有實施工作量，那再收一些實施費好了。

如果該行業的客戶不習慣收實施費，可以用“預付20萬”，然后慢慢消耗的方式，這樣也可以包住實施成本。

b、同意30天無條件退款。

這適用于產品交付簡單的產品，如果實施風險不大、實施成本不高，即使真退款了成本風險也不大。這樣的產品可以給客戶吃個“定心丸”——30天無條件退款。

其實作為企業的采購行為，無論用地是否有問題，真強烈要求退款的比例非常低。以我掌握的數據，退款金額比例不會超過1%。深研究一下，你會發現企業里采購有流程，退款也有流程，愿意發起這樣流程的人是誰？采購是不愿意的，那不是打臉嗎；業務部門也多一事不如少一事。只有老板會親自抓退款，這樣的老板也比較少。

當然，如果產品的實施成本很高，實施有一定難度，就不建議用這個條款。不是輸不起實施成本，而是機制上會有問題——客戶更容易在遇到困難時放棄，影響交付成功率。

c、只賣1個月或1個季度。

美國的很多SaaS產品是按月賣的。

國內的現狀按月賣不現實，因為我們的成交大多需要銷售介入，銷售提成沒法算，銷售與售后服務/CSM的工作邊界也不清晰；而且國內同質化產品競爭激烈，誰都想賣多年占有句尷尬的詞說得好住客戶（但我只建議賣一年，詳見我的另一篇文章《SaaS的本質和SaaS公司的大坑》)。

但是，賣1個月好過讓客戶試用。官上放個體驗版沒問題，那就是看看功能和應用場景。

真在一個企業中跑起一套系統，是需要多方努力改變業務流程的，如果只是“試試看”，根本不會成功。只要是付了錢，哪怕是1個月的費用，就可以在客戶企業中產生推力，各個崗位重視才有可能交付成功。

三、計價方式與商業模式再往深里說一些，其實決定計價方式的是商業模式。

1、傳統軟件的模式是買斷收費。這將是一個會越來越困難的模式，因為廠家會重視客戶，但這個重視無法通過后續的“收益”傳遞到每個部門和每個員工身上。

2、SaaS按年收費有效地解決了這個問題，后續的服務、讓客戶用好的落在客戶成功部門（CSM）身上，每個客戶成功經理都要想法設法調動公司內部的研發、實施、服務資源讓客戶用好，這樣他才能完成“收回續費”的任務?？蛻衾媾c廠商的部門、員工利益能直接捆綁，這個價值不僅僅是收費方式的差別，而是商業模式的改進。

這些詳見我的SaaS系列開篇之文《SaaS的本質和SaaS公司的大坑》。

3、消耗模式。

SaaS收年費還不是最好的模式。

SaaS收年費只能每年一次，有時候還是會讓CSM懈怠的，如果管理不善，可能她只重點服務近3個月要續費的客戶。

百度SEM競價排名的“消耗模式”就比年費好。你先存幾千，我安排客服幫你消耗，帶來了線索有效果，你就會再投錢。這個綁定就更緊密，關鍵是頻率高，你可能每周都要充值，這個頻率是雙方高粘性的保障。

因此咱們SaaS同行里也有用IP資源等方式做消耗模式，我覺得有價值，但“消耗模式”還不是最好的方式。

4、分銷售額模式。

昨天與一個04年就開始做SaaS的老前輩交流，他的產品其實是軟硬結合，硬件背后仍然是SaaS軟件和大數據：他的硬件租借給商家，收幾千元押金；設備能幫助商家增加銷售收入，然后按銷售額九一分成。

這個模式最漂亮的地方是，廠家的員工會想方設法幫助客戶增加銷售額，因為我們按銷售額綁定了啊。這個交互頻率更高，給客戶的價值也更高。

當然，這個模式不容易構建，不僅是產品設計和研發的事兒，其實是重塑了這個行業里的業務模式。

所以我常說，僅僅靠技術無法實現行業+互聯，改變每個行業的還是懂行業的人通過SaaS、AI、IoT等技術來實現業務流、物流、資金流和信息流的改進。