第三只眼看零售你所謂的領(lǐng)先市場(chǎng)半步是指什

2018年開年，便利店業(yè)態(tài)的第一起重要合作案在合肥落地。羅森中國(guó)和南京中央商場(chǎng)簽署安徽省唯一區(qū)域授權(quán)加盟協(xié)議。即武漢中百之后，中央商場(chǎng)成為第二家能夠在特定省份中通過直營(yíng)和二次授權(quán)模式拓展羅森便利店的企業(yè)。

在資本的驅(qū)動(dòng)之下，便利店業(yè)態(tài)劃分為“新”、“舊”兩個(gè)世界。如果說把果小美、猩便利、永輝生活等品牌看做“新世界”的話，那么羅森、全家、7-eleven等日系品牌則是“舊世界”。

“新世界”躁動(dòng)不安。無人便利、無人貨架等新概念成為資本的寵兒，誕生不過半年即獲得超過30億元融資。而便利蜂、猩便利等新物種迅速滲透市場(chǎng)，其中猩便利已于近日宣布，通過店架協(xié)同模式完成超過1萬個(gè)布點(diǎn)。即便是脫胎于傳統(tǒng)零售商的永輝生活，在明確其“生鮮加強(qiáng)型便利店”定位后旋即加速擴(kuò)張，并計(jì)劃于今年開出1000家門店。

兩相對(duì)比之下，“舊世界”稍顯落寞。羅森此次進(jìn)駐安徽，可謂給傳統(tǒng)勢(shì)力打上一劑強(qiáng)心針。它能否借力二三線市場(chǎng)，針對(duì)新物種發(fā)起反攻，即成為超越事件本身的重要意義。

在此背景下《第三只眼看零售》專訪羅森（中國(guó)）投資有限公司董事、副總裁張晟，試圖通過這位傳統(tǒng)便利店品牌操盤者的視角，洞悉2018年的便利店“新舊勢(shì)力”將如何博弈。

張晟則表示，新物種并沒有抓住消費(fèi)者痛點(diǎn)。他用“協(xié)和飛機(jī)”來作比喻，那是一架被稱為“人類造過的最優(yōu)美客機(jī)”，最終卻因成本高昂與客源不足導(dǎo)致失敗，不得不以一英鎊的象征性價(jià)格出售。張晟看來，便利店創(chuàng)新，只需要領(lǐng)先市場(chǎng)半步即可。

新物種沒有抓住痛點(diǎn)，打得下江山卻未必守得住幾乎每個(gè)行業(yè)都在逾越規(guī)則，所有人都在離經(jīng)叛道。回看2017年，無人零售雖然被詬病為““低估了人性的貪婪，高估了白領(lǐng)的素質(zhì)”，卻在資本市場(chǎng)上獲得數(shù)十億融資。反倒是穩(wěn)步發(fā)展的傳統(tǒng)便利店，鮮少有資本注入。便利店市場(chǎng)，將會(huì)上演一場(chǎng)”劣幣驅(qū)逐良幣“的戲劇性場(chǎng)面，還是在資本與技術(shù)助推下，進(jìn)行物種迭代？

《第三只眼看零售》：過去一年，無人便利、生鮮加強(qiáng)型便利店等新業(yè)態(tài)頻出，獲得數(shù)十億元融資。這是否說明，以羅森為代表的傳統(tǒng)便利店正在失去市場(chǎng)價(jià)值？

張晟：我從不看重資本關(guān)心什么，也許他們覺得我們像蝸牛一樣爬的慢，因而喜歡快速迭代的新物種。但是，無人便利也好，什么便利也好，都來的太早了一點(diǎn)。就像協(xié)和飛機(jī)與磁懸浮列車一樣，技術(shù)誕生過早，卻不符合當(dāng)下的商業(yè)需求。他們實(shí)際上并沒有完全抓住消費(fèi)者痛點(diǎn)，其實(shí)很難復(fù)制和成長(zhǎng)。

比如說今天很多的無人便利店，在理論上能通過技術(shù)解決人工、成本等痛點(diǎn)。但任何一個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)的成功，都不是依賴于技術(shù)來節(jié)省成本。而是如何讓消費(fèi)者在購物時(shí)更易進(jìn)入門店，更易發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)，更易選購商品。

《第三只眼看零售》：如果說無人便利在商品、運(yùn)營(yíng)端的精細(xì)化能力相對(duì)較弱。但類似于永輝生活、猩便利等品牌，通過生鮮加強(qiáng)型便利店、店架協(xié)同等模式強(qiáng)勢(shì)圈占市場(chǎng)。作為傳統(tǒng)便利店的代表品牌。你是否看好上述創(chuàng)新模式？

張晟：便利店的第一要素是迎合消費(fèi)者需要“便利性”的痛點(diǎn)，也就是“便利+”。

例如在解決便利的基礎(chǔ)上，加上生鮮、技術(shù)等等一切新元素，我相信未來都是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但是，如果說你是把別的東西拿來“+便利”，比如“生鮮+便利”，我認(rèn)為這和便利店本身的初衷還是有區(qū)別的，也就難以為目標(biāo)客群精準(zhǔn)提供日常所需。

短期來看，他們確實(shí)會(huì)對(duì)羅森產(chǎn)生一些影響。雖然很多人把我們稱為傳統(tǒng)便利店，但我們也在創(chuàng)新。我們很清楚，如果不變的話，就會(huì)落后。所以我們選擇的是路徑是看清楚之后，如何去領(lǐng)先市場(chǎng)半步。

《第三只眼看零售》：你所謂的”領(lǐng)先市場(chǎng)半步“是指什么？

張晟：要看清楚消費(fèi)者和加盟商的需求所在，以消費(fèi)者需求為例，我們看到的第一個(gè)痛點(diǎn)，是早餐、午餐時(shí)如何減少排隊(duì)。因?yàn)橄M(fèi)者一般排隊(duì)超過3、5個(gè)人以后，他會(huì)覺得不便，因而不愿意買東西。

所以如果能通過一些自助支付、無人支付、快速支付等技術(shù)來做，讓消費(fèi)者的排隊(duì)時(shí)間更短，同時(shí)不用讓我們?yōu)榱藘?yōu)化服務(wù)體驗(yàn)，去增加更多的人力成本，這才是我們的目的。

《第三只眼看零售》：當(dāng)羅森逐漸下沉到合肥、馬鞍山等二三線市場(chǎng)，必然會(huì)與區(qū)域品牌處于同一賽道。例如以翻牌夫妻老婆店快速發(fā)展的中商惠民、芙蓉興盛等B2B式便利店品牌，在搶占加盟商時(shí)極具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而類似于生鮮傳奇等熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本地化企業(yè)，也對(duì)消費(fèi)者有著精準(zhǔn)把握。面對(duì)上述對(duì)手，羅森如何實(shí)現(xiàn)突圍？

張晟：我相信在中國(guó)市場(chǎng)，短時(shí)間內(nèi)想開一萬家店，甚至十萬家店都不是一個(gè)夢(mèng)。但是如何把加盟商管好才是根本，你能請(qǐng)的進(jìn)來，還要能留得住，這才是關(guān)鍵。

在此基礎(chǔ)上，我們更多的是看消費(fèi)者，而是不是看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然有句老話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，但還有一句是“知天知地”，所謂“天”是整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，例如人均GDP水平就與便利店業(yè)態(tài)的生存環(huán)境息息相關(guān)；所謂“地”是指門店所在區(qū)域的風(fēng)土人情和消費(fèi)口渴時(shí)能喝得進(jìn)一杯水需求，羅森認(rèn)為看這兩個(gè)要素遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要。

羅森中國(guó)戰(zhàn)略浮出水面，一年做透一個(gè)省份羅森此前多被拿來與全家、7-eleven對(duì)標(biāo)。但當(dāng)他下沉到二三線城市，不少本土便利店品牌將會(huì)與羅森直面競(jìng)爭(zhēng)。一方面，消費(fèi)者會(huì)傾向于本地化更強(qiáng)的區(qū)域品牌，還是強(qiáng)化商品與管理的羅森，將成為羅森面臨的第一道選擇。

《第三只眼看零售》：此前，羅森長(zhǎng)期深耕上海等一線城市，如今進(jìn)駐安徽，可以說拉開了羅森大規(guī)模布局二三線市場(chǎng)的序幕。面對(duì)差異化巨大的區(qū)域市場(chǎng)，羅森如何規(guī)劃戰(zhàn)略布局？

張晟：目前來看，像合肥這樣的城市大多處于待開發(fā)狀態(tài)，我將它稱為“爆發(fā)前夜”。羅森要做的就是提前布局，我們相信在中國(guó)絕大部分的省會(huì)城市，都會(huì)迎來這樣的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)比合肥與南京來看，可能在城市規(guī)模與人均收入上會(huì)有區(qū)別，但我們看好的是以合肥為中心，周邊還有馬鞍山、蕪湖等不錯(cuò)的二三線城市，他們將成為一個(gè)聚合力較大的城市群。

在此基礎(chǔ)上，羅森計(jì)劃一年做透一個(gè)省份。未來與中央商場(chǎng)、武漢中百具有相似屬性的企業(yè)，都有可能拿到上述授權(quán)。羅森將會(huì)以一年開放一到兩個(gè)省份的速度，逐步拓展區(qū)域授權(quán)商。到2025年時(shí)，羅森將會(huì)在中國(guó)開出10000家門店。

《第三只眼看零售》：羅森目前共開出1400多家門店，以年均增長(zhǎng)400家店估算，羅森在2025年時(shí)可開出4200家門店，這與羅森的“萬店計(jì)劃”差距較大。

張晟：目前來看，我們整體門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到1400多家，這為我們進(jìn)一步優(yōu)化羅森的價(jià)值體系，提升供應(yīng)鏈穩(wěn)定性提供助力。也就是說，羅森未來的發(fā)展將會(huì)進(jìn)一步提速。

同時(shí)，羅森針對(duì)武漢中百、南京中央商場(chǎng)開放的“區(qū)域授權(quán)”不同于“區(qū)域大加盟”，這代表他們可以通過直營(yíng)或二次加盟等方式在固定省份內(nèi)拓店。未來，拿到這一權(quán)限的企業(yè)將會(huì)逐漸增多。屆時(shí)，羅森體系如同細(xì)胞分裂一般，完全有可能實(shí)現(xiàn)指數(shù)倍增長(zhǎng)。

《第三只眼看零售》：羅森進(jìn)駐南京時(shí)曾做到單店日銷超十萬，羅森是否有計(jì)劃不斷增強(qiáng)單店運(yùn)營(yíng)能力，從而使其成為“新常態(tài)”？

張晟：任何一家新店的火爆和門店的日常運(yùn)營(yíng)其實(shí)是兩個(gè)不同的概念，如果說一家便利店每天都是二十萬元的生意的話，我相信每個(gè)店員都會(huì)做的精疲力竭。

但是長(zhǎng)期穩(wěn)定保持一個(gè)較好的業(yè)績(jī)，我想還是有可能存在的。有南京作為案例，我們?cè)趯ふ液笃诘膮^(qū)域授權(quán)商時(shí)，也會(huì)看重三個(gè)因素。其其實(shí)不一定成就輝煌的功業(yè)一是對(duì)當(dāng)?shù)氐氖煜こ潭龋驗(yàn)橹挥袇^(qū)域零售企業(yè)，才最清楚當(dāng)?shù)乜腿旱南M(fèi)需求。其二是兩家企業(yè)之間價(jià)值觀的契合度，便利店是一個(gè)非常微利的行業(yè)，合作者需要花時(shí)間花精力去做很多事情，才能夠把這合作做好。其三是能夠與羅森形成互補(bǔ)，例如在供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)系統(tǒng)、門店鋪位，當(dāng)?shù)刭Y源等方面為羅森提供支持。

搶占二、三線城市群，突出價(jià)格、商品、規(guī)模差異化此次進(jìn)駐安徽，對(duì)于羅森來說意義重大。相比較上海、南京等城市來說，合肥、馬鞍山、蕪湖等地的便利店消費(fèi)習(xí)慣尚未成熟，且人均收入相對(duì)較低。據(jù)張晟透露，羅森計(jì)劃與中央商場(chǎng)協(xié)商，在價(jià)格體系、開店規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行調(diào)整，作出不同于江浙滬地區(qū)的差異化門店。

《第三只眼看零售》：相比較上海、南京等地，以安徽區(qū)域?yàn)榇淼亩€市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣差異化極大。羅森此次進(jìn)駐，如何避免出現(xiàn)水土不服？

張晟：根據(jù)每個(gè)地方的收入不同，羅森需要突出的產(chǎn)品特色、營(yíng)銷方式、開店規(guī)模、店面選擇也會(huì)有所區(qū)別。比如在門店規(guī)模上，羅森規(guī)劃二三線城市的布局密度必然會(huì)有所調(diào)整。羅森在上海可以做到200米至300米一家店，但在二三線城市可能需要一公里布局一家店，甚至更遠(yuǎn)才能生存。

以安徽區(qū)域?yàn)槔覀兪亲ト〗鹱炙铐敿獾南M(fèi)群體，還是往下走對(duì)標(biāo)中間的消費(fèi)者，都是羅森重點(diǎn)考慮的問題。

等我們的江陰基地建成，羅森也會(huì)在商品上作出更多差異化。第一是在菜肴的品類上將會(huì)有所創(chuàng)新，例如安徽特產(chǎn)臭鱖魚便當(dāng)、粉蒸肉炒面、老母雞湯泡飯等單品都有可能納入羅森的參考范圍。第二是在口味上會(huì)進(jìn)行區(qū)別處理，比如從上海引入經(jīng)典鮮食品類時(shí)，會(huì)減少餐食的甜度等處理。第三主要是突出的重點(diǎn)將會(huì)不一樣，目前還在商討階段。

《第三只眼看零售》：不久前，全家便利與易果生鮮合作在門店中引入生鮮經(jīng)營(yíng)，福建見福便利籌建鮮食工廠，意圖強(qiáng)化商品差異化。面對(duì)諸多便利店品牌的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，羅森如何進(jìn)一步提升顧客粘性，持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力？

張晟：羅森近期就會(huì)有通過跨界合作完成的創(chuàng)新舉措推出，只要雙方的客戶群體相同，都有可能成為羅森的合作對(duì)象。我從來不會(huì)在合作前預(yù)設(shè)太多，而是有賴于雙方溝通中的思想碰撞。比如說在品類優(yōu)化、店型迭代、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面都有可能布局。

羅森將會(huì)從兩個(gè)方面持續(xù)強(qiáng)化，其一是進(jìn)一步加強(qiáng)自有品牌的開發(fā)、營(yíng)銷、策劃等能力；其二是繼續(xù)優(yōu)化羅森的買手體系。例如在鮮食板塊，羅森主要會(huì)強(qiáng)化一些72小時(shí)之內(nèi)的商品，包括豐富品類、新品拓展等環(huán)節(jié)。

《第三只眼看零售》：在區(qū)域合作的過程中，羅森是否依照初定戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)？在此過程中，羅森如何攻克落地過程中遇到的難點(diǎn)？

張晟：羅森不是先干了再去想的企業(yè)，我們幾乎沒有進(jìn)行過戰(zhàn)略上的調(diào)整，只是在開店速度、供應(yīng)鏈建設(shè)、雙方的合作目標(biāo)等方面進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)上的微調(diào)。所以，“不可控”現(xiàn)象幾乎不會(huì)出現(xiàn)的羅森中。