一如雷貫耳的的新零售到底是什么

一、如雷貫耳的的新零售到底是什么？

雷軍說零售是一場(chǎng)適者生存的游戲，本質(zhì)就是效率的競(jìng)爭(zhēng)；

紅杉劉星認(rèn)為新零售新的新是新業(yè)態(tài)、新人群、新品牌、新技術(shù)；

阿里研究院的報(bào)告說：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)；

羅賓·劉易斯（零售新規(guī)則書籍作者）：神經(jīng)連接（用戶體驗(yàn)）、先占式分銷（全渠道融合，要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快必先苦其心志速分銷）以及價(jià)值鏈控制（前后端重塑價(jià)值鏈）；

大衛(wèi)·貝爾：實(shí)體店不會(huì)消失。

零售2.0的經(jīng)驗(yàn)，是必須要了解活動(dòng)的位置，來滿足我們的顧客。

新零售這個(gè)熱詞興起的背景：中國電子商務(wù)總交易量增長放緩，從2011年74%的增速降為2017年的19%，交易有觸頂趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，線上巨頭亞馬遜，京東，阿里必然要伸手線下業(yè)務(wù)。

從用戶端來說，消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)逼著過去以低價(jià)模式為主流的零售企業(yè)變革，而現(xiàn)代物流、移動(dòng)支付、金融、技術(shù)系統(tǒng)等新零售需要的基礎(chǔ)服務(wù)不斷完善成熟，真正可以為線下線上融合這個(gè)目的提供支持。

二、新零售變革的重點(diǎn)在哪里？

數(shù)字化才是新零售的核心驅(qū)動(dòng)力。

新零售和互聯(lián)+、移動(dòng)互聯(lián)、O2O、物聯(lián)等或許更多只是個(gè)不斷時(shí)代背景下不斷更新的概念，我們更應(yīng)該從本質(zhì)看問題。

關(guān)蘇哲認(rèn)為“數(shù)字化”才是更合適描述時(shí)代變遷的詞——用戶數(shù)字化、門店數(shù)字化、生產(chǎn)數(shù)字化、渠道數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、營銷數(shù)字化，數(shù)字化才是新零售的核心驅(qū)動(dòng)力。

無論什么流行概念，變的是技術(shù)和工具，不變的是商業(yè)本質(zhì)。新零售等概念如果不能提高和增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系，不能為企業(yè)用戶創(chuàng)造過去傳統(tǒng)舊技術(shù)無法創(chuàng)造的新價(jià)值，那么我建議對(duì)于所有時(shí)髦概念可以置之不理。

簡單說，過去我們靠舊技術(shù)做生意，現(xiàn)在要靠新技術(shù)，這里指的技術(shù)不只是IT，而是做事的新工具，新方式，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的目的并沒有隨熱詞的出現(xiàn)而改變，改變的只是做事的手段。與其談新零售，我更愿意談數(shù)字化。

三、有關(guān)數(shù)字化的幾點(diǎn)探討

這里分享貝恩咨詢的一張圖，我們可以了解都不由我們做主新零售的why，what和how。

Why和what層面的新零售主要涵蓋客戶互動(dòng)、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、運(yùn)營效率優(yōu)化和商業(yè)模式創(chuàng)新；

how層面主要涵蓋IT信息化系統(tǒng),開放創(chuàng)新零售生態(tài)、數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)運(yùn)營流程、人員和組織。

1、如何將數(shù)字化的升級(jí)和轉(zhuǎn)型運(yùn)用到我們自己生意的模型上？

a）在戰(zhàn)略的選擇上，互聯(lián)的客戶互動(dòng)會(huì)極大的促進(jìn)；

b）產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的方向也會(huì)有很大的不同；

c）運(yùn)營效率的提升有了數(shù)字之后，整個(gè)效率會(huì)得到極大的提升；

d）商業(yè)模式創(chuàng)新，為什么現(xiàn)在共享單車這么火，幾十億融資，其實(shí)這就處于商業(yè)創(chuàng)新的環(huán)節(jié)。

2、要做到上述內(nèi)容，需要具備四個(gè)基本功能：

a）要有IT信息化系統(tǒng)的支持，這不是一星半點(diǎn)兒的投入；

b）要有開放式的創(chuàng)新的生態(tài)圈，今天的時(shí)代已經(jīng)不是單打獨(dú)斗能夠應(yīng)付的時(shí)代了，一個(gè)開放式的機(jī)制能夠激發(fā)我們身邊的活力；

c）要有數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)的流程；

d）要有強(qiáng)大的人員與組織，不管做什么，都需要執(zhí)行。

四、消費(fèi)端變化的兩個(gè)背景

1、零售從渠道為中心，到以商品為中心，現(xiàn)在到了以用戶為核心

以渠道為中心的關(guān)鍵詞是連鎖、位置；

以商品為中心的關(guān)鍵詞是質(zhì)量、成本、毛利；

以用戶為中心的關(guān)鍵詞是體驗(yàn)、互動(dòng)、聯(lián)平臺(tái)。

2016年屈臣氏增長達(dá)到負(fù)的兩位數(shù)，令人驚訝。一位曾在屈臣氏工作的資深高管寫道：“屈臣氏的商品營運(yùn)管理能力卓越，而唯獨(dú)沒有對(duì)顧客需求進(jìn)行研究。電商的發(fā)展已經(jīng)成為顧客非常重要的消費(fèi)渠道，原來屈臣氏的商品核心：產(chǎn)品稀缺性與高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不復(fù)存在”。

即使像屈臣氏這種運(yùn)營效率極高的企業(yè)，當(dāng)時(shí)代發(fā)展對(duì)其提出新要求時(shí)，

也會(huì)在數(shù)字化時(shí)代不進(jìn)則退。

2、消費(fèi)者擁有了絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)

什么導(dǎo)致用戶擁有主導(dǎo)權(quán)？主要有以下3點(diǎn)：

1）生產(chǎn)力飽和導(dǎo)致商品更多、更廉價(jià)；

2）購物渠道更多更方便；

3）信息和互聯(lián)設(shè)備導(dǎo)致購物智能化。

五、消費(fèi)端的3個(gè)變化：

消費(fèi)端的3個(gè)變化：

信息獲取線上化；需求體驗(yàn)化；購物路徑多元化

1、信息獲取線上化

據(jù)統(tǒng)計(jì)，50%的購物決策來自于互聯(lián)；垂直站與口碑已是主要的決策依賴資源。數(shù)字化營銷的一個(gè)要素是看企業(yè)如何在用戶“發(fā)現(xiàn)和研究階段”實(shí)施數(shù)字化營銷。只是靠天貓站內(nèi)的流量做廣告已是擴(kuò)展品牌知名度的落后方法。

企業(yè)可以在“社交化新媒體、絡(luò)營銷、實(shí)時(shí)營銷”3個(gè)營銷領(lǐng)域?qū)嵤┢放频恼J(rèn)知和教育，對(duì)于不知名的小品牌來說，死磕在電商交易平臺(tái)京東天貓里宣傳等或許不是個(gè)明智的選擇。無教育，不購買。

2、消費(fèi)需求體驗(yàn)化

（圖片來源：阿里巴巴研究報(bào)告）

《零售新規(guī)則》作者數(shù)年前就分享了消費(fèi)者希望獲得的5個(gè)價(jià)值變化：

從物質(zhì)到體驗(yàn)；

從千篇一律到用戶定制；

從少數(shù)人享有到全民擁有；

從求新到求新求快；

從個(gè)人到群體。

我從事傳統(tǒng)零售和零售多年，深刻感受到了用戶訴求的變化：過去大家關(guān)注價(jià)格、功能、種類、品牌等，更多只是產(chǎn)品和品牌知名度層面，現(xiàn)在用戶在產(chǎn)品端關(guān)注更高性價(jià)比的產(chǎn)品組合，外觀設(shè)計(jì)更漂亮、產(chǎn)品需要個(gè)性化定制。

內(nèi)容上，用戶希望有用戶間分享交流，能參與產(chǎn)品研發(fā)建議、品牌內(nèi)容要有趣而非過去只是功能規(guī)格那種冷冰冰的介紹。

在服務(wù)體驗(yàn)上，用戶期待更快服務(wù)、無縫融合不同場(chǎng)景、方便靈活支付和交付方式、優(yōu)惠折扣更滿足個(gè)性精準(zhǔn)需求……只是產(chǎn)品為王時(shí)代結(jié)束了，取而代之的是產(chǎn)品+體驗(yàn)。這里體驗(yàn)的定義不是狹義的品牌強(qiáng)推的“服務(wù)”，而是貫通了售前、售中和售后環(huán)節(jié)用戶能主動(dòng)感受的廣義“體驗(yàn)”。

3、購物路徑多元化

如果橫坐標(biāo)是售前，售中和售后，縱坐標(biāo)是實(shí)體和各種新興的數(shù)字化渠道如、天貓等電商平臺(tái)、社群、郵件等，就會(huì)生成一100、志士惜年個(gè)個(gè)點(diǎn)，如果我們用連線把橫軸縱軸各點(diǎn)連起來，會(huì)發(fā)現(xiàn)線上線下必須融合，購物路徑必須站在用戶角度，必須多元化?！鞍l(fā)現(xiàn)與研究、決策和購買、售后分享評(píng)價(jià)”3個(gè)環(huán)節(jié)中，數(shù)字化技術(shù)可以在“發(fā)現(xiàn)與研究和售后分享”環(huán)節(jié)運(yùn)用中，充分彌補(bǔ)實(shí)體模式的技術(shù)短板。

六、模式、產(chǎn)品和體驗(yàn)創(chuàng)新領(lǐng)域的幾個(gè)案例

1、良品鋪?zhàn)?，賦能全渠道，打造數(shù)字化門店

良品鋪?zhàn)?年前對(duì)互聯(lián)幾乎一無所知，但6年后巨變?yōu)橐患覕?shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿傳統(tǒng)企業(yè)。

這個(gè)案例給我感受較深的是先占式分銷和數(shù)字化門店。

良品鋪?zhàn)油ㄟ^線下門店、平臺(tái)電商、社交電商、本地社區(qū)和APP等5個(gè)渠道分銷商品。目的是打造數(shù)字化門店，就依托門店，實(shí)現(xiàn)以門店為核心，同時(shí)把全渠道、全會(huì)員、全數(shù)據(jù)打通模式。

傳統(tǒng)門店只賣貨，但在如果是數(shù)字化門店，所有跟良品鋪?zhàn)影l(fā)生交易和互動(dòng)的顧客，全部都會(huì)記錄下來，包括核心會(huì)員，比如說用戶在自媒體里發(fā)表了對(duì)美食的評(píng)論、對(duì)健康的評(píng)論、對(duì)旅游的評(píng)論，良品鋪?zhàn)拥南到y(tǒng)都會(huì)把這些記錄全部捕捉，進(jìn)行精準(zhǔn)分析。

什么是新零售？良品鋪?zhàn)觿?chuàng)始人是這樣認(rèn)為的：通過數(shù)字驅(qū)動(dòng)和用戶體驗(yàn)的變革，改變?cè)行袠I(yè)的生存結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)顧客價(jià)值鏈平臺(tái)共享、整合和增值，就是新零售，而數(shù)字化是新零售的核心要素。

良品鋪?zhàn)邮艿搅似脚_(tái)戰(zhàn)略和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的深刻影響，我們已經(jīng)把良品鋪?zhàn)訌囊患伊闶彻局匦露x為一個(gè)數(shù)字化運(yùn)用的科技食品公司，一個(gè)大數(shù)據(jù)公司，一個(gè)搭建行業(yè)平臺(tái)生態(tài)的企業(yè)。

2、盒馬鮮生，跨界融合的新物種

我原來公司有同事現(xiàn)在在盒馬擔(dān)任高管，盒馬是阿里的新零售一號(hào)工程，創(chuàng)始人侯毅說，“盒馬模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的對(duì)象，完全滿足了新零售進(jìn)化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗(yàn)式消費(fèi)、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈?！边@不是連鎖超市+APP，而是供應(yīng)鏈重構(gòu)、品類重構(gòu)、服務(wù)重構(gòu)后誕生的新一代零售業(yè)。

其實(shí)，這就是羅賓·劉易斯（零售新規(guī)則書籍作者）提到的用戶體驗(yàn)、全渠道和價(jià)值鏈控制3個(gè)新零售的要素。

體驗(yàn)端，盒馬消費(fèi)者到店，不僅能買到食品原材料和輔料，還有半成品，可以原材料加工現(xiàn)做堂吃，還可以30分鐘到家。一句話來講，盒馬鮮生就是重新定義“家庭廚房”；

上線下融合端，盒馬鮮生比傳統(tǒng)生鮮超市，多了一個(gè)線上購物場(chǎng)景：盒馬APP。APP打通支付寶，下實(shí)體店里顧客掃描每個(gè)商品的條形碼即完成線上訂購，半小時(shí)內(nèi)將送貨上門。

價(jià)值鏈控制端，從開店，采購，銷售，配送全鏈路自營，盒馬餐飲做中央廚房。盒馬鮮生，簡單說是大型生鮮超市+餐飲+O2O，是跨界獨(dú)創(chuàng)模式。

關(guān)于類似體驗(yàn)案例，大家也可以關(guān)注打算開美食主題樂園的意大利美食超市Eataly。

3、三只松鼠，線上到線下，IP化運(yùn)作

三只松鼠特別之處在于打造了品牌超級(jí)IP，售賣流行，持續(xù)制作賣萌內(nèi)容并積極開發(fā)周邊延伸產(chǎn)品，如動(dòng)漫劇。其客服文化永遠(yuǎn)貼近用戶，堅(jiān)果的低客單價(jià)使得三只松鼠非常重視重復(fù)購買。

當(dāng)然，做為淘寶品牌，三只松鼠可以比較方便獲得數(shù)據(jù)，圍繞數(shù)據(jù)做精細(xì)化運(yùn)營，拿數(shù)據(jù)做產(chǎn)品開發(fā)，其暢銷產(chǎn)品辣條就是圍繞數(shù)據(jù)產(chǎn)品的典型案例。

當(dāng)然，品類和渠道相對(duì)單一是目前三只松鼠面對(duì)的挑戰(zhàn)，所以三只松鼠從線上延伸到線下是趨勢(shì)使然。

4、孩子王，讓員工都成為育嬰師，產(chǎn)品服務(wù)化

中歐商評(píng)曾對(duì)孩子王有專門報(bào)道，孩子王的數(shù)字化變革特色有三點(diǎn)：

1）用戶數(shù)字化，500多技術(shù)團(tuán)隊(duì)極大程度提升數(shù)據(jù)運(yùn)營能力，而基于數(shù)據(jù)定位需求形成某類規(guī)劃化的人群，進(jìn)而向供應(yīng)商反向定制解決方案且優(yōu)化供應(yīng)鏈效率；

2）員工顧問化，超過6成的門店員工是育嬰師，在孩子王建的群里，育兒顧問和會(huì)員頻繁互動(dòng)。孩子王還聘請(qǐng)了育兒專家擔(dān)任顧問配備到每家門店；

3）人客合一模式，每個(gè)員工都裝“人客合一”移動(dòng)端軟件，與CRM系統(tǒng)、商品庫和HR管理系統(tǒng)打通。每個(gè)會(huì)員在系統(tǒng)里都建檔信息、消費(fèi)情況以便員工實(shí)施針對(duì)性營銷。

可以看到，剛剛舉例的四家我們認(rèn)為的標(biāo)桿企業(yè)，他們沒有固定的模板，都是用不同的方式去發(fā)展出自己核心的數(shù)字化能力。

七、人，貨，場(chǎng)重構(gòu)，不同行業(yè)新零售演進(jìn)的不同方式

談到新零售，下表可以幫我們理清邏輯。不管什么行業(yè)，可以把自己企業(yè)放在下述表格里，看看你在那個(gè)象限框里。

橫軸是“信息維度”，可類比決策買一樣?xùn)|西時(shí)需要了解多少信息。有的行業(yè)產(chǎn)品比如汽車，房子，基金產(chǎn)品需要用戶花較長時(shí)間才會(huì)決策購買，而書籍、零售，奶粉等品類則信息維度較低，用戶可以不去實(shí)體店就迅速做決策；

縱軸是“實(shí)體維度”，是說這個(gè)商品它有多需要做實(shí)體的體驗(yàn)。實(shí)體維度的優(yōu)勢(shì)是消費(fèi)者可以看到產(chǎn)品（貨），實(shí)體店可以更好提供一站式的環(huán)境體驗(yàn)（場(chǎng)），消費(fèi)者和售貨員可以面對(duì)面溝通（人）。

過去首先被革命的是圖中左下角的行業(yè)品類，這也是天貓和京東上大部分的產(chǎn)品，這些品類的線下實(shí)體店往往很難抵擋京東天貓?jiān)缙诘牡蛢r(jià)模式。

數(shù)字化變革應(yīng)該在原來交易基礎(chǔ)上提升品牌、優(yōu)化成本、增進(jìn)體驗(yàn)和數(shù)據(jù)化決策。

不同行業(yè)的數(shù)字化變革方式應(yīng)該不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品，非標(biāo)品是主要品類，單次購買價(jià)格都較貴，這個(gè)象限的數(shù)字化重點(diǎn)不是交易。

左上角是品牌增強(qiáng)，數(shù)字化重點(diǎn)是內(nèi)容營銷和服務(wù)體驗(yàn)，最終大都還是去線下實(shí)體購買。

右下角是渠道拆析，主要是旅游、理財(cái)、處方藥等泛零售品類，價(jià)格往往比較高，這個(gè)象限的未來在于企業(yè)要從渠道商向咨詢顧問轉(zhuǎn)化。

孩子王的母嬰品類原則上屬于左下角，但正在向左上角的品牌增強(qiáng)和右下角的渠道拆析延伸，以此來抵御天貓等零售平臺(tái)的沖擊。

總之，過去零售重點(diǎn)是傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商平臺(tái)賣貨，而現(xiàn)在新零售需要企業(yè)提供更好的互動(dòng)、更好的內(nèi)容，更好的體驗(yàn)，新零售需要傳統(tǒng)企業(yè)不僅在左下角鞏固，也同時(shí)在左上角和右下角發(fā)力。

企業(yè)要利用數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)，讓虛擬的數(shù)字化渠道也具備過去實(shí)體才能發(fā)揮的3個(gè)實(shí)體優(yōu)勢(shì)。

八、只有實(shí)體和虛擬數(shù)字資產(chǎn)一體化，才是真正新零售

大衛(wèi)·貝爾在《不可消失的門店》書籍中有一張表，我做些補(bǔ)充和案例解釋。

（圖片來源：《不可消失的門店》）

他的這張表也是從信息維度和門店體驗(yàn)維度來解釋新零售，但里面沒有放品類，而是以線下線上模式分為4個(gè)象限。左上角是傳統(tǒng)線下零售0.0，右下角是零售1.0。

他認(rèn)為，在零售業(yè)中有兩種活動(dòng)：

第一種，信息的活動(dòng)。品牌要給用戶價(jià)格、質(zhì)量、品牌、體驗(yàn)的信息，這樣的信息可以通過線上或線下的渠道傳遞。

第二種，在零售業(yè)里品牌也需要提供商品的購買過程。是用戶來到我們的門店里提貨還是說品牌應(yīng)該把這個(gè)商品配送給用戶。

他說的零售2.0就是線下線上融合階段，位置還是很重要，但這里位置指的是體驗(yàn)、交易的位置，而非線下實(shí)體店位置。

表格中他說到的左下角的線上搜索和線下購買，其實(shí)就是我上一個(gè)圖表中的左上角的品牌增強(qiáng)。

往往是電子類產(chǎn)品以及像通用別克在天貓旗艦店上主要賣卡券，然后引導(dǎo)用戶到實(shí)體店購買，他說的線下體驗(yàn)和送貨上門，盒馬、宜家、孩子王、海底撈都開始了這種模式。

這里補(bǔ)充幾點(diǎn)：

1)傳統(tǒng)零售0.0模式是沒有未來的，目前時(shí)代，讓實(shí)體店同時(shí)承擔(dān)傳遞信息和儲(chǔ)存商品是非常低效的；

2）新線下零售1.0客戶不會(huì)甘心只是線上發(fā)力，比如三只松鼠、亞馬遜、京東和阿里都開始把戰(zhàn)場(chǎng)延伸到線下，不僅通過方式搶奪傳統(tǒng)企業(yè)的線下客戶，還要覬覦傳統(tǒng)企業(yè)的線下大本營市場(chǎng)。

3）我們也看到了企業(yè)間通過資源互補(bǔ)合作來達(dá)到融合目的，比如良品鋪?zhàn)雍宛I了么合作。

2017年初，良品鋪?zhàn)訑y手外賣平臺(tái)餓了么，推出一小時(shí)年貨到家。只要在良品鋪?zhàn)娱T店覆蓋區(qū)域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5個(gè)省，以及深圳和蘇州兩個(gè)城市，借助餓了么平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)一小時(shí)年貨到家。

良品鋪?zhàn)樱I了么，雙方的商業(yè)價(jià)值，不僅僅是用戶入口、平臺(tái)規(guī)模、營銷推廣的淺層合作，更是跨界本地生活消費(fèi)生態(tài)，提供數(shù)據(jù)支持、線上線下聯(lián)動(dòng)，助提高轉(zhuǎn)化與成交，確實(shí)有效解決了“推廣到銷售、下單到送達(dá)最后一公里”的問題。

總之，不同線下線上企業(yè)，基因不同，實(shí)施數(shù)字化變革起點(diǎn)不同，數(shù)字化變革的路徑策略不同，但最后是殊途同歸，只有把實(shí)體和數(shù)字資產(chǎn)一體化，才能真正實(shí)踐新零售。

九、技術(shù)變革易，思維轉(zhuǎn)化難，新零售落地需要企業(yè)重塑組織DNA。

開篇提到，新零售變革在how層面主要涵蓋IT信息化系統(tǒng)、開放創(chuàng)新零售生態(tài)、數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)運(yùn)營流程，人員和組織。時(shí)間有限，這里只對(duì)人員和組織做些簡單分享。

貝恩調(diào)研顯示，未來3年最受數(shù)字化技術(shù)影響的商業(yè)領(lǐng)域部門依次是用戶體驗(yàn)、技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品服務(wù)，供應(yīng)鏈和人力資源。在組織上，變革需要企業(yè)部門間迅速、有效協(xié)作，分享以下建議給予大家：

①團(tuán)隊(duì)跨職能工作，打破部門邊界。

成功不再取決于各部門如何在職責(zé)范圍內(nèi)行事，而將取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)在數(shù)字化市場(chǎng)上取得的結(jié)果。

比如產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需和市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)合作為客戶研發(fā)升級(jí)產(chǎn)品；數(shù)據(jù)部門和客服部門合作，推出算法改進(jìn)用戶體驗(yàn)；市場(chǎng)部要和商業(yè)研究；財(cái)務(wù)部門合作制定新的定價(jià)策略……因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代，企業(yè)出售的不再是產(chǎn)品，而是解決方案。

這里大家可以關(guān)注海爾的“人單合一”做法，自下而上鼓勵(lì)員工像CEO那樣去思考、決策，直面客戶，承擔(dān)并享受相應(yīng)的收益。

去年下旬，我們中歐產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)營學(xué)員們?nèi)ズ?，和海爾各個(gè)部門高管溝通數(shù)字化時(shí)代的組織變革，現(xiàn)在的海爾，沒有層級(jí)，只有3類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，都圍住用戶轉(zhuǎn)。

其中代表案例是雷神筆記本，雷神創(chuàng)始人路凱林和我們分享了雷神的自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的3自感悟。海爾目前創(chuàng)業(yè)孵化有5種模式，雷神屬于第一種企業(yè)內(nèi)孵化模式，海爾占大股，引入風(fēng)投，員工跟投，創(chuàng)造了行業(yè)的傳奇。

②企業(yè)真正競(jìng)爭(zhēng)力在于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和危機(jī)、預(yù)見變化和迅速行動(dòng)的能力。

技術(shù)是重要的，但成功取決于企業(yè)如何快速診斷客戶需求，并將正確的技術(shù)融合到正確的解決方案中。

③習(xí)慣和接受“變化和調(diào)整”新的工作模式。

團(tuán)隊(duì)必須走出舒適區(qū)，勇于嘗試，采用類似“軟件”發(fā)布法，穩(wěn)步前進(jìn)，靈活測(cè)試，以MVP精益創(chuàng)業(yè)原則大膽假設(shè)，小心求證，持續(xù)推出新創(chuàng)新。不斷變化和調(diào)整才是探索路上的最正確的方式。

最后，建議CEO組織內(nèi)設(shè)首席數(shù)字官崗位，代表CEO推進(jìn)變革和協(xié)調(diào)管理。隨著消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益數(shù)字化，創(chuàng)新的數(shù)字化戰(zhàn)略不再是可有可無，而是必需的致勝戰(zhàn)略，如果沒有數(shù)字化創(chuàng)新，公司將迅速落后，更談不上什么新零售了。

總之，新零售的路徑有千萬條，但適合你的那一條，需要自己去尋找。在模仿他人過程中，重點(diǎn)是要找他們背后的邏輯和原因。新零售之路不是僅看一些文章和行為就能決定的。